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厦门佰俊猎头:穆胜:黑暗维度消失,互联网大厂只能选择组织转型

点击数:1052021-09-06 10:45:57 来源: 厦门猎头公司,厦门猎头,佰俊高级人才猎头招聘服务

核心观点:
  • 企业走向组织转型,最基本的理由有三层:大企业病、管理双杀效应、超级不确定性。
  • 黑暗维度消失前,互联网大厂组织建设上的所有失误,几乎都可以用钱来解决。
  • 黑暗维度的消失,不仅会引发互联网公司一系列的组织问题,还会挑战以互联网企业为中心的群体蒙眼狂奔的逻辑。
  • 互联网大厂的边际人效拖低了人效,更灵敏地显示了人效的变化趋势。

互联网和数字化时代,一定会产生一种新的组织模式,无数人对此坚定不移。但是,在过去产业红利迅速释放的几年里,大多享受红利的企业在组织转型上显然是语言大于行动。如今,这种状态要转变了。


01 叶公好龙的“组织转型”

企业走向组织转型,不外乎三层理由。

第一层理由是最本质的,金字塔组织长大后必然形成的大企业病,部门墙、隔热层、流程桶、真空罩是主要的表现形式。

当然,大多老板会认为,伴随着企业的长大,大企业病无法避免,而企业的财务指标也一直向好,所谓大企业病产生的成本也兜得住,没有必要大动干戈进行组织转型。

这个时候,我们会提醒他们,财务指标向好的背后,企业也可能存在风险。这就是第二层理由,我提出的“管理双杀效应”。如果人力资源效能(HR Efficiency,简称“人效”)下降,就会拉低财务效能(如利润率、投资回报率等,简称财效),而财务效能下降,又会反过来拉低人力资源效能,双向交叉作用,导致企业轰然倒下。在我们的研究里,在互联网属性的企业里,人效每变动一个单位,财效会同向变动4.33个单位。这种风险已经在凡客、乐视、ofo、瑞幸身上得到了应验。

但大多老板依然不会太重视组织问题,毕竟倒下的大巨头是少数,而且他们也默认牺牲效能赢得规模的打法。至于人效和财效下降背后的成本费用上升,在规模面前都可以让路。

内部的问题,老板们都可以视而不见,唯一可以让他们再谈组织的,就是外力了。这就是第三层理由,互联网时代的“超级不确定性”,即黑天鹅和灰犀牛。这些不确定事件给企业带来了若干次的大考,都是在拷问企业的组织能力。组织能力卓越的企业不仅可以生存,还能赢得更多的机会,相反,组织能力平庸的企业则会黯然退场。当然,大多老板还是会视而不见,他们会割裂经营与管理,将生存的筹码放到关注外部经营,期待乱中套利,而组织管理的事,以后再说吧。

现实中,谈论组织转型的企业很多,但真正会付诸行动的,只是凤毛麟角。根据穆胜企业管理咨询事务所发布的《2021中国企业平台型组织建设报告》,企业只有真正实现了战略认知和管理水平上的突破,才会真正需要组织转型。在642个样本企业中,这类企业仅占4.67%,显然,他们是“主动的变革者”。


02 一夜消失的“黑暗维度”

企业敢于忽略组织,最大的底气还是来自于自己的“增量”或“预期的增量”。

在过去的5年时间里,尽管经济增速放缓,但以互联网为核心的圈子依然有若干的造富神话。互联网技术渗透到商业世界的每个角落,在供给侧(产业互联网)和需求侧(消费互联网)都大大提升了效率,可以说形成了经济体系的底层逻辑。在这股经济浪潮中,不仅是BATM(字节跳动、阿里、腾讯、美团)等互联网企业首当其冲地迅速崛起,K12教育、新消费等赛道也有企业借势迅速上位,甚至,房地产、白酒等传统巨头也在触网持续发力。客观地说,这些新老势力的成功,的确有力支撑

这些聚光灯下的龙头产业,惠及了周边生态,也让大多企业艳羡不已。于是,互联网企业极速狂奔,传统企业关注的则是如何通过“互联网化”重获新生,获得跨越式发展。这样的氛围下,组织管理的雕琢太过笨拙,商业模式的取巧才是主流。对于大多数老板来说,组织管理太过繁琐,他们听两句就累了。

但这种增长,真的可以持续吗?这让我想起了漫威宇宙中的古一法师,这位强者能够以人的肉身长生不老,是因为从“黑暗维度”获取了力量。与此相似,带动这波经济浪潮的互联网企业,都或多或少地从“黑暗维度”里汲取了力量、长成了今天的巨头。这种增长,可能需要好好推敲。


举例来说,互联网巨头在发展初期,大量通过兼并对手的方式来获得垄断地位。很难想象,若干市场集中度奇高的重要行业内,前两大巨头的合并居然一气呵成。要知道,《反垄断法》颁布后,被法律人士叫好的第一次“亮剑”居然是叫停了可口可乐对汇源果汁的兼并。无论是从这个行业的重要性,还是从两个企业的市占率,其实都不应该叫停人家的资本整合。互联网领域的每次资本整合,哪个不比一个果汁市场的合并更关系国计民生,哪一个不会形成更高的市场集中度?

在企业形成垄断的市场地位后,滥用市场权力的行为一定会出现。至于强迫商户“二选一”之类是不是滥用市场权力的行为,大家不用争论,一查法条就知道了。

话分两头,互联网企业的垄断有没有带来产业效率的提升?一定有。举例来说,如果没有阿里巴巴这样的巨头,各大物流公司根本不可能在“菜鸟”体系上形成标准化服务。以头部企业做强做大来推动行业进步,本来就是产业生命周期里的规律。只不过,逐利的资本推动了头部企业的更快速地形成,跳过了竞争。几年间,互联网的各大赛道迅速产生头部玩家,以赢者通吃的逻辑雄踞一方,他们让行业效率更高,自己也赚得盆满钵满,更给予资本丰厚回报,看似多赢。

作为新经济的宠儿,互联网企业在税收、社保等方面也获得了若干的灰色地带,得到了实实在在的好处。这些可能存在争议的部分,显然也进入了这些企业的利润里。

但现在,经济动能转换,“重制造、轻服务”的调控信号已经明显得不能再明显,“黑暗维度”似乎一夜间消失了。4月到7月,国家针对互联网行业的反垄断和其他规制一波接一波。互联网巨头一片哀嚎,但似乎没有人认真思考过,这个黑暗维度迟早会消失,犹如古一法师最终还是回到了光明。

互联网企业红利的消失,带来的不仅仅是他们自身的降速,更会导致依赖互联网的生态伙伴也在某种程度上失去红利空间。黑暗维度的消失,带来的是全局性的影响,挑战的是以互联网企业为中心的群体蒙眼狂奔的逻辑。

03 危机四伏的组织管理

黑暗维度消失前,互联网企业“银弹”护体,组织管理似乎也变得异常容易。一个简单的期权或股权激励,就可以让员工分享企业成长的红利,打造若干的造富神话,让后来者心驰神往,服从于老板的权威。再加上一点价值观口号,团队看上去绝对精气神十足。职级体系、绩效考核、赋能机制等组织管理设计的合理性?不存在的。说白了,组织建设上的所有失误,几乎都可以用钱来解决。

但如果按照上述分析,互联网公司的利润急速下降,上述逻辑显然不再成立,那么,又会发生什么呢?

首先,员工薪酬增长会出现降速甚至负增长,从而引发一系列的组织问题。如果人数基本不变,人工成本基本不变,利润下降,人力资源效能指标(人均利润、人工成本报酬率等)就会降低。人效提升代表个人创造的单位价值提升,是持续加薪的重要支撑。换句话说,没有老板会在员工创造单位价值下降时付出更多的激励。如果我们认可这个原理,那么,互联网公司未来的持续加薪大概率不会持续。君不见,现在大多互联网公司的股权激励已经失去了几年前的魅力?而后,组织上的各类问题就会最大程度被暴露出来,制度的BUG会被无限放大。这好像一辆自行车,快速往前踩时看不出任何问题,一旦减速就会东倒西歪。

其次,如果员工失去了“打鸡血”的状态,绩效水平就有可能大幅下降。这是“人多事少”的必然结果,为了维持自己的位置,员工会竭尽所能地表演,投入若干没有产出的事情,导致企业绩效水平以“温水煮青蛙”的方式下降。其实,当黑暗维度消失后,获取绩效的难度本来就大大增加了,假设原来一分的投入可以赚取五分的利润,现在可能就只能赚取三分的利润了。而员工如果大面积划水式的努力表演,则可能导致这种效能进一步降低。

最后,绩效水平的下降,进一步会导致员工薪酬增长降速,组织问题进一步暴露。老板还是会算账,再多的表演,最后如果没有形成利润,就都是浮云。说白了,人均利润如果往下走,企业最终还是会降薪或裁员。

上述的观点很容易引来反驳,毕竟就当前的数据来看,互联网企业的人均利润并没有整体下降。在大厂中,阿里下降明显,腾讯保持不变,美团受疫情带来的客观利好还有微增。所以,尽管这些大厂股价一时受挫,但以高薪酬来掩盖组织问题的逻辑似乎也可以继续成立。

但是,利润只是最后的结果,如果我们以GMV或营收作为标准,情况似乎就不那么乐观,腾讯和阿里的人均GMV/营收都在下降。

另外,我们不妨再考虑一个穆胜事务所定义的指标——边际人效,这里以GMV或营收口径定义为“边际GMV/营收”,简单说,就是每追加一个人,能够带来多少的GMV/营收。可以说,这个指标更灵敏地显示了人效的变化趋势,而人效又与财效有同向变动的关系,这显然强烈预示了企业未来的财务表现。腾讯和阿里的边际人效都在下降,且处于人效曲线下方,其拖低人效的趋势明显。而对于美团来说,边际人效虽然在上升,但依然处于人效曲线下方,人效依然是下降的。


其实,以GMV口径观察的互联网大厂的人效走势,基本没有太考虑黑暗维度消失的影响。毕竟,国家层面的规制集中发生于近几个月。但我们预设的降薪已经发生了,2019年,腾讯人均年薪84.5万元,而到了2020年,这个数据下降为81.4万元,降幅4%。如果考虑黑暗维度消失的影响,这种形势还会进一步严峻。理性来看,未来的趋势已经很明显了。

04 是时候拥抱组织转型了

总之,大企业病、管理双杀效应、超级不确定性这些推动组织转型的驱动因素,在互联网企业里并不是没有发生,而是被他们的利润挡住了。

当前,这种恐怖故事正在逐渐变为现实:一种不可能抵御的超级不确定性(政策调控)导致“黑暗维度”消失,激活了管理双杀效应,导致了大企业病的负面效应被引爆,让组织管理面临巨大压力。说到底,管理双杀效应的规律并不是没有发生,而是需要利润被下压到一定的程度,才会被触发。

要扭转上述局面,只有两条路可走:一是商业模式创新,造一个新的庞大增量空间出来,这个难度不小,流量红利枯竭等数据足以证明。二是组织模式创新,释放个体与组织的潜能,让企业在停滞或缩量的市场空间里能够灵活作战,(比对手)更快地把机会变成结果,继续成为王者,这是肉眼可见的机会。

走向组织转型的长征路,可能是过惯好日子的互联网企业们当下唯一的选择,甚至也是那些沐浴互联网红利、过惯好日子的企业当下唯一的选择。其实,成为“被动的变革者”也没有什么不好,谁先被点醒,谁依然可能成为胜者。

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