导读：完成任务需要耗费一定的资源，有些资源员工没有充分的权利调动，此时就需要来自组织的支持，包括制度支持或者主管支持。

（一）执行力的本质

执行力实际上是能够用行动实践命令进而产生一定的绩效的能力。

1.命令

这个命令是一个决策，也是一个目标，必须遵循SMART原则，使得这个命令是有效的。

2.行动

与命令中的T（时间限制）相联系，行动需要有一定的规划，细致地说，就是要有具体的时间安排。这儿有很多借助运营中的时间管理工具，例如甘特图，工作计划表、PERT(计划评审技术)等。在规划的基础上，按部就班地实施，在过程中应该全程监督，实时跟进反馈，并根据反馈结果进行改进，可以借助于质量管理的PDCA循环进行跟踪行动。

3.结果

与期望相比较，作为绩效考核的标准。并且对成果进行反思总结，察明失败原因，汲取成功经验，为下一次命令的执行夯定基础。

（二）执行力的基础

1.自身能力

这是一个“能不能”的问题，意味着员工是否有能力完成命令。评估这个能力首先可以利用冰山模型进行分析，知识技能层面可以从绩效考核中得出，而自我概念、特质、动机等“冰山下部分”则可利用相关问卷测试得出。但是需要关注能力-工作匹配，即最优配置，而非“多多益善”。

2.自身意愿

这是“肯不肯”的问题，意味着员工是否有意愿完成命令。评估这个意愿可以借用营销学中意愿调查价值评估法，即分析该命令能够为员工提供的价值，利用问卷分析员工的行动意愿。下面就能力和意愿两个维度给予一定的建议。

3.组织支持

完成任务需要耗费一定的资源，有些资源员工没有充分的权利调动，此时就需要来自组织的支持，包括制度支持或者主管支持。

4.组织与个人的交互作用

制度支持带有强制性的色彩，而主管支持则具有一定的主观性，尤其对于具有“关系”文化的中国企业。此时上司与下属之间的信任就非常重要，因为只有信任主管，员工产生积极的意愿，进而作出相应的行动。

（三）信任

1.如何建立信任

首先需要确认信任的来源，再根据信任的来源，采取相应的办法建立、维持主管与下属之间的信任。

（1）基于威胁的信任：主管掌握着一定的“生杀予夺”大权，例如，资源的分配、绩效考核、辞退等等，这些都可以看作一种惩罚，可以说，主管与下属的职位之差决定基于威胁的信任存在的必然性。

（2）基于关系的信任：这里强调员工要处于上司的“小圈子”里，主管与下属之间除了工作上的联系，在生活中也有接触。这种情况下双方建立起的信任，一样可以提高执行力。

（3）基于认同的信任：认同的是价值观以及能力。主管可以通过与下属共享组织文化进而拥有共同价值观，增强信任感。而能力则是指主管的称职性。这要求主管自身寻求发展，达到任职资格。

（4）基于了解的信任：面对不确定的事件，人会本能地去规避。例如，对于薪酬保密制度，由于无法比对自己与他人薪酬的差距，员工可能会暗暗地猜疑，别人是否被主管偏袒，进而产生一定的焦虑，工作积极性降低，执行力下降。因此，在薪酬保密的情境之下，主管需要确保公平性，包括程序公平，即考核制度的规范化、透明化，以及分配公平，即以按劳分配为基准，结合企业具体实践搭建薪酬体系。

这种不确定性除了来源于未知事物之外，还有不一致带来的冲突，例如，言行不一。因此，主管需要统一价值观、原则与行为表现，塑造自身正直可靠的形象，以赢得下属的信任。

2.如何衡量信任

在之前的管理实践中，涌现了一系列测量信任程度的工具。例如，管理人际信任问卷，行为信任问卷等。

（四）信任与执行力

在组织层面，卖家与买家之间的信任（信用）是企业经营的基础。而在人际交往层面，信任可以被看作一种合作倾向。另外，被主管信任也会给员工带来愉悦感，进而被感知为一种社会奖赏。这种奖赏自然而然会激励员工反过来信任主管，并支持主管的命令，提高执行力。

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