人们在面临很多事物时都需要做出选择，所有选择都用“决策”表达会引发混淆。一个消费者在面对超市堆满各式早餐谷物的货品架时，需要做出决策。一个高中生在填报大学志愿时，需要做出决策。一个扑克玩家在斟酌何时下注或放弃时，也需要做出决策。当公司面临机遇时，例如是否进军新市场、收购另一家公司或开发新产品，管理层需要做什么？——决策。“决策”这个词被同时用于日常选择与复杂的决断、小风险赌注与高风险投入、试探性举措与决定性步骤。这样看来，适用于某种情形的决策理论可能并不能指导其他类型的决策，甚至将决策者带入歧途。

我的观点是，在提供战略决策建议前，我们必须首先帮助决策者区分不同的决策。

四型决策

决策的区分主要表现在两方面。

一是可控性，即决策者能否改变选择的内容与结果。例如，在面临选择时，我们是只能被动挑选，还是可以改变选择内容？我们做出的判断是一次性的且无法控制后果，还是在做出决策后能在一定程度上影响结果？

二是决策结果的衡量标准，即决策的成功是否与竞争对手有关。例如，我们的目标是出色完成任务，还是需要比他人更胜一筹？换言之，结果是相对还是绝对的？

决策的区分还涉及很多方面。一些是个人决策，一些是由组织领导者做出的决策；一些是一次性判断，一些是连续性决策——当下的判断将影响未来的决策。但是区分决策的最关键因素仍然是可控性和决策结果。结合两者，我们可以把决策分为四种类型。

０１日常选择和判断

当你在超市或百货店购物时，会从货架上挑选看中的商品，例如，一盒牛奶或一罐果酱。这些商品原来是怎样就怎样，你不能改变你的选择。所以，你在决策上的可控性很低。不仅如此，你只需要挑选最适合你的商品，其他顾客的购买选择与你无关。所以，决策表现是绝对的。类似的还有个人投资决策。你可以选择到底购买哪家公司的股票，但是一旦选定，你无法左右股票的涨跌。你想赚取高额收益，但并不需要与其他人竞争。你的目标是做好，而不是在比赛中争先。

近些年来，由认知心理学家和行为经济学家掀起的开创性研究发现，人们的决策行为并不吻合“经济理性”概念（Ｅｃｏｎｏｍｉｃ　Ｒａｔｉｏｎａｌｉｔｙ，一种解释人的社会性和经济行为的理论，认为人能够理性权衡成本与收益并做出实现利润最大化的决定，美国经济学家加瑞·贝克为早期倡导者——译者注），人在行动中常出现系统性偏误。这些研究揭示了很多关于一型决策的秘密。例如，现在我们知道，可选商品的呈现方式和外观能影响我们的购买决定。

投资者对随机事件常出现理解错误，想当然地认为，连续的收益就意味着市场调节在即，或在连续性损失后就一定能翻盘——这是“赌徒谬论”（Ｇａｍｂｌｅｒ’ｓ　Ｆａｌｌａｃｙ）的错误。他们也容易掉进“沉没成本谬误”（Ｓｕｎｋ　Ｃｏｓｔ　Ｆａｌｌａｃｙ）的陷阱——为弥补无法挽回的损失而不断投入新的资金。很多一型决策都可以借鉴这些研究，增强决策者对常见偏误的识别能力并尽量减少失误。

０２可改变结果的决策

在很多日常情形中，我们会投入精力，凭借才能达成目的。我们做出的很多决策都不是简单的被动选择或对结果束手无策。例如，我们需要决定一个项目的完成时间。这是一个可控的决策，项目的完成在于我们的努力。决策者如果拥有充足的信心，哪怕是过度的乐观，也往往能改善最后的结果。当我们选择股票时，无论是否乐观，都不能改变股票的价值变化，但是对于二型决策，乐观因素可能非同小可，因为我们能够改变最后的结果。

有些活动中，我们需要在一型和二型决策之间切换，在两者间转换思维方式。这种学习方法被称作“刻意练习（Ｄｅｌｉｂｅｒａｔｅ　Ｐｒａｃｔｉｃｅ）”，这能带来卓越的表现。

刻意练习指的是人们在行动前进行客观和有意识的思考，行动时保持积极乐观的态度与高度投入的精神，行动后进行冷静的分析，即“事后总结”。对于许多需要不断重复的短时任务，比如对于运动员和销售员，有效转换思维方式的能力都是卓越表现必不可少的因素之一。

０３须胜过他人的决策

第三类决策涉及竞争因素。成功的关键不在于决策者的绝对表现，而是他们相较他人是否做得更好。要做出最佳决策，你必须推算对手的动作，这正是战略思维的核心。普林斯顿大学教授阿维纳什·迪可西特（Ａｖｉｎａｓｈ　Ｄｉｘｉｔ）和耶鲁大学教授巴里·奈尔伯夫（Ｂａｒｒｙ　Ｎａｌｅｂｕｆｆ）将其形容为“战胜对手的艺术，你知道对手正在试图做同样的事”。股票投资通常属于一型决策，但如果你需要打败其他投资者在收益上夺冠，那么你所做的就是三型决策。做三型决策时，你需要留心并预测对手可能做出的举动，才可能获胜。

大部分三型决策的指导理论都来自博弈论，它是对“动态竞争”（Ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ　Ｄｙｎａｍｉｃｓ，源于熊彼得创造性破坏理论，认为竞争是一个动态的市场过程，而非静态市场结果——译者注）进行研究的经济学分支。比较有名的例子包括囚徒困境博弈和石头剪子布游戏，其中，全体局中人的策略将决定最终胜者。博弈论被广泛运用于各个领域，从价格竞争到地缘政治，但其局限性非常明显，即博弈者不能改变游戏规则，决策的可选范围和输赢大小都有事先规定。这种模式对构建理论模型很有帮助，但对管理者的意义却不大。毕竟，管理的目的是为了改善结果。诺贝尔经济学奖得主司马贺在１９７８年领奖致辞时，将博弈论形容为虽然非常精密，但无法“完全描述人真实的行为”。因此，很多重要决策都不能通过博弈论获得答案。

０４获得战略成功

第四类决策是我们讨论的重点。在进行此类决策时，我们可以积极推动结果并需要胜过对手。这是战略管理的独到之处。

企业高管的决策结果不同于消费者挑选商品或投资者购买股票，高管卓越的领导力、沟通能力和影响力可能直接影响最终结果，这正是“管理”的定义。不仅如此，高管还需要保证所在的组织具备竞争力，能胜过竞争对手，这与战略紧密相关。

是否进入新市场、研发新产品或收购一家公司都属于第四类决策，但四型决策不只局限于商业领域。例如在体育行业，教练的决策能影响运动员的竞技表现和团队夺冠的可能性；又如在政治领域中，选民的投票决定显然是一型决策，你只需选择自己喜欢的竞选者，而竞选者所面临的挑战就要复杂得多。

四型决策往往包括我们做出的一些最重要的决策，但由于它的过程极端复杂，无法在人为的实验条件下进行研究，所以我们对四型决策所知甚少。怎样的心理状态最适合四型决策？如果我们能影响决策结果，高度自信的状态将大有裨益；如果我们需要超越对手，那么，自信心不只有用，而且至关重要。只有那些高度投入、意志坚定，甚至自信满满的人才可能成为赢家。当然，这并不是说漫无边际的乐观总是和成功挂钩。但是，在面对激烈竞争时，积极的态度能改变结果，所以，胜出者必然属于那些敢于打破常规的人。

鉴别家与多面手

在处理日常事物时，高管面对的决策往往包含上述所有类型。在决策前，高管需要首先辨别决策的类型。对那些我们既无法影响结果，也不用参与竞争的日常判断与选择，我们可以使用技巧回避常见的认识偏差。对于其他类型的决策，我们则需要一套不同的技巧。

美国职棒大联盟圣路易斯红雀队教练东尼拉鲁萨（Ｔｏｎｙ　Ｌａ　Ｒｕｓｓａ）战果累累。著名体育作家布兹·比辛格尔（Ｂｕｚｚ　Ｂｉｓｓｉｎｇｅｒ）将这位棒球教练形容为“一人兼备多种必备技能——他同时是一名战术家、心理学家和赌徒”。

作为战术家，你需要注意对手的一举一动，并在出招后预测对手可能采取的行动，以便做出最周密的计划与行动；

作为心理学家，你必须制定目标、带动和鼓励他人的士气并不断提供清晰直接的反馈来改变结果；

作为赌徒，你知道游戏的结果不只是一堆冷冰冰的数字和概率可能。相反，通过洞察对手，你知道何时增加赌金、何时虚张声势、何时弃牌。

决策者需要培养两种关键技能，一是辨别所面临的决策类型，二是采用正确的对应方法，自如地转换心理学家、战术家和赌徒的角色。为组织掘金的决策往往是所有决策中最复杂的类型，对于这类决策，高管需要做的不只是回避错误。他们需兼具冷静的洞见和分析能力及大胆向前的行动力。（陈晨　｜　译　安健　｜　校）

菲尔·　罗森维是瑞士洛桑国际管理学院（ＩＭＤ）战略与国际管理教授。

作者：菲尔·罗森维（Ｐｈｉｌ　Ｒｏｓｅｎｚｗｅｉｇ）

来源：哈佛商业评论

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