企业文化之父埃德加·沙因认为，企业文化的本质是大家共同习得的，使企业得以良好运转的信念和价值观，因此能够得到大家理所当然、不加质疑地接受和认可。并且，随着企业持续地获得成功，这些信念和价值观会逐渐成为所有成员共享的默认假设而发挥更大的作用。[1]
企业文化是什么：三个层次

企业文化不是一个标签，不是一个或两个关键的经营理念，而是由一系列相互联系的经营理念组合而成的“模式”。整体上，企业文化有三个层次：

第一层：人工饰物。在企业内部的所见、所闻与所感，可以观察到的管理制度和工作流程。第二层：价值观念。企业的发展战略、目标和经营哲学。第三层：深层假设。意识不到却深入人心的信念、知觉、思维和感觉。

隐藏在组织成员中的潜意识才是真正的组织文化，这种深层假设才是组织的价值观念和行为表现的根源。

企业文化最深层次所展现的理念，是所有成员共同学习的结果。一开始，它们只是存在于企业创始人和领导者的头脑中。只有当企业的新成员逐渐意识到，正是这些信念、价值观和经营理念引领着企业走向成功，并且当这些信念和价值观必定“正确”时，它们才能得到所有成员的认可并且深入人心。
企业文化如何发挥作用

埃德加·沙因认为，企业文化对企业的价值取决于企业处于何种发展阶段。在企业创始阶段，企业文化等同于战略，创始人想成立什么样的公司是战略，其性格、价值观和信念等决定公司会形成什么样的文化，而当公司稳定时，文化会对战略有所约束。战略不再是独立存在。但是当企业战略出现失灵时，解决问题的重心应放在应对业务挑战上，而不是为了文化变革而变革，为了文化而文化。

对于创业企业，领导者的重点应该放在与业务相关的领域，比如相关职业、技术能力建设，然后营造适合团队的文化。每家公司的文化基因源自于创立企业的企业家或企业拥有者，他们有特定的运作公司的方式、不同的价值观与原则。

企业成长和进入中等规模过程中，文化会逐渐变得复杂，因为会衍变出亚文化，比如不同的职能文化，包括管理、销售等，领导者需要面临的挑战是：管理不同亚文化的一致性，如何向共同目标看齐，而不是你争我斗、滥用资源。

大型企业同样需要关注亚文化的相互一致性。未来领导者在文化方面的最大挑战可能是：识别亚文化，确保相互之间的一致性，并与组织目标保持一致。
变革企业文化：学习焦虑与生存焦虑

当你意识到继续坚持现有的工作方式将无法实现目标时，摒弃旧东西和学习新东西的动机就会出现。

意识到学习新东西的需要可能引发你的“学习焦虑”，因为你发现自己如果要学习一些新东西的话，将可能出现短期内的工作效率下降，丢失当前所承担的角色，也可能失去自己在现有群体中的身份，甚至还可能失去自己的身份认同感。因此，学习焦虑自然会引发对变革的抵制。

也有可能，你将体验到“生存焦虑”。真正让你产生生存焦虑的其实是一些证伪性信息，即一些你期望的事情没有发生，或者不期望的事情却发生了。这种生存焦虑将驱使你去做一些和过去不一样的事情。

要想推动变革的发生，就必须让生存焦虑高过学习焦虑。如果学习焦虑很强烈，仅仅增加生存焦虑是不够的，因为那些证伪性信息将会被否认、忽略或者合理化。此时，合适的做法是通过帮助学习者建立心理安全感，来降低他们的学习焦虑，进而促进变革的发生。

学习者的心理安全感可以通过以下方式获得，具体包括：提供一个清晰、坚定和可信的愿景；将待学习的新行为具体化；创造让学习者参与学习过程的机会；提供合适的培训；提供时间和金钱等方面的资源，以及配套的奖励、控制和纪律等制度支持。