大家好，我公司最近新招了一位部门助理，主要工作内容为协助部门领导完成日常事务工作，经过三个月的试用期，各位同事都评价其工作态度较好，也虚心好学，工作也基本能够按时完成。但是部门领导认为助理工作较为琐碎，该员工工作没有自己的思路，需要手把手教她做哪些事情。在试用期结束时，部门领导认为该员工工作没有特色，让我们予以劝退。然而，助理岗位本来就比较基础，而且薪资并不高，有特色的员工也很难招到。那么我是该说服部门领导保留该员工还是该听从部门领导意见呢？

上文中出现的结果，的确让人有点纠结：不要这个员工吧，好像人家很努力在干，即使不要了，也不能保证什么时候能够招到人，下一个是否还是这样；要吧，部门领导又觉得带起来累，没有起到积极作用。但是，我觉得更郁闷的是，为什么这样的事情，一定要等到试用期终止的时候才发现呢？现在一点补救的时间和机会都没有了，感觉是管理者自己在作，ｎｏ　ｚｕｏ　ｎｏ　ｄｉｅ。

如果直接面对这个问题，我的建议，应该是试用终止了，不予转正，马上做下一个招聘，争取在下一次改进这个问题，而不是吧问题留在以后。

要解决这个问题，我们一定要找找原因。在上面的案例中，我有以下的问题不解：部门领导不清楚这个人是降级招聘？

人力资源部认为薪酬偏低，而且有对应能力的助理难招，因此，降级招聘了。但是部门领导好像不知道这个人是降级招聘来的，还是按照原来的标准，判断这个试用人员不行。早知道的话，在试用期第一个月就应该灭掉啊！岗位标准不统一，评价不一致。

对同一个岗位，员工的评价和部门领导的评价大相径庭，到底这个岗位上的人，应当怎样才算合适呢？没有统一的标准吗？而且，大家的评价都是主观用词都，没有一定定性的数据。

从以上的问题，我们不难看出：针对这一个岗位，招聘标准不统一，入职培训不到位，试用期绩效管理不足，最终导致的是成本的浪费和效率的下降。

因此，针对本案例，要改善管理，下一步采取的措施，应当是定标准，规避这样的事情再次发生，即：

１、明确岗位要求。借此机会，ＨＲ应该和部门领导一起，明确岗对人的需求，明确需要什么样特征的人，具备什么样的知识、技能、能力、资源等。这样，用人部门和人力资源部门就该岗位的标准统一，就能够知道问题出现在什么地方了，不会再出现主观的评价，出现“没有特色”这类字眼。这样的好处是，人力资源部门和用人部门达成共识，减少因标准不一带来的误解。

２、是否降级招聘，要有一定的审批流程。如果招聘标准统一了，但是因为薪酬等岗位吸引力、人力供应的方面的问题，导致无法短期内找到合适的人员，需要降级招聘的，他一定要多方同意，不能擅自录用。但一经降级录用，企业内多方都要关注这样的员工，通过培养和激励，尽快让新人达到胜任的标准。

综上所述，用人是灵活的，但是原则性的东西不能变。这样的灵活和变化，需要有一个框架来框住，不能脱离主线。即，文中企业马上梳理岗位说明书，确定面试标准，同时也要在各项措施里面，和用人部门达成共识，避免意见不一致带来的管理问题。

万一后续再遇到降级招聘用人的情况，应当立即做好以下的补救管理措施：

１、入职培训来补救。降级招聘的人员，在岗位上是达不到岗位标准的。因此，在后续管理上，要第一时间根据岗位的要求，结合实际情况，对该员工开展针对性的培训，使其在短时间内，掌握岗位需要的知识、技术、能力，使其快速达到岗位的基本要求，将降级补员，升级成了合格人员补员。

２、试用期绩效跟进来提升。遇到降级招聘的人员，除第一时间补足相关的知识技能外，后续立即补上岗位试用期的绩效考核，协助该人员在实战中，达到岗位需要的技能，提升工作完成绩效。这样，让降级招聘的人员能获得转正的资格。

我们做ｈｒ，不是要管谁，而是要提供符合岗位的人，除招聘外，培养也是一种获得有效人力资源的手段。

我们常常看到管理上犯错误的情况，但我们不愿意看到管理上有重复的错误产生。非人力资源管理部门的人，也应当具备一定的人力资源管理知识，对整体的人力资源管理提升起到积极作用。本案例中，如果用人部门知道问题所在，并积极配合或者建议人力资源部门开展相关工作，结果，那名员工应当已经适应岗位需求了。因此，对非人力资源管理部门的人力资源管理培养，也非常重要。